Em uma de nossas empresas operacionais, encontramos uma grande linha de produtos que tinha sido a espinha dorsal da empresa por quase uma geração. A linha mostrou uma pequena perda ano após ano, enquanto gradualmente declinava em volume, tanto absoluta quanto relativamente, em relação a uma linha mais nova comercializada por outros canais. Essa linha antiga estava sendo comercializada para fabricantes de equipamentos originais (OEMs) em uma indústria onde os fabricantes de clientes menores estavam sendo gradualmente expulsos por alguns grandes sobreviventes, que haviam se tornado compradores exigentes de componentes. A linha mais nova de produtos da empresa, no entanto, era vendida ao mercado consumidor por meio de vários milhares de distribuidores. E estava crescendo lucrativamente a cada ano.
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Disseram-nos que a empresa não poderia sobreviver sem a antiga linha OEM porque a sobrecarga que ela carregava tornava os lucros na linha do distribuidor possíveis. Mas isso não era verdade. A linha OEM exigia engenharia extensiva para mudanças anuais de modelo para cada cliente separado, tinha requisitos geralmente mais rigorosos para desempenho de qualidade e tinha uma variedade maior de mecanismos mais complicados. No entanto, os clientes exigiam resposta imediata a mudanças de cronograma para cima e para baixo que tornavam o cronograma de produção além de alguns dias quase impossível de ser alcançado.
Vendemos a linha OEM. E, ao fazer isso, fomos capazes de (a) cortar a sobrecarga mais do que proporcionalmente, (b) liberar fundos presos em um programa sem fins lucrativos e (c) transformar a empresa de uma grande perda em um grande lucro em menos de um ano.